기업환경의 급격한 국제화와 기술혁신에 따라 회사는 각 분야의 전문가가 필요한 반면, 인력은 점차 고령화·고직급화 되어가고 있고, 근로가치관도 업무와 능력의 발휘도에 따라 다양한 처우와 보상을 희망하는 상황으로 바뀌어 가고 있다.

그러나 삼성그룹 공통의 인사제도로는 이러한 환경에 대처하기가 어렵고 직급·입금·고과·육성체계 등의 제반 인사제도가 상호 연계되지 못해 본래의 기능을 제대로 발휘하지 못하고 있었다. 따라서 사원들에게 평생 직장 실현을 위한 비전 제시가 어렵고, 능력을 육성하고 발휘할 수 있는 제도적 장치가 미흡하며, 생산성 향상에도 도움을 주지 못함에 따라 사원들도 인사제도의 개선을 지속적으로 요구해왔다.

이에 따라 삼성비피화학이 신인사제도를 도입하기로 한 것은 능력개발과 발휘정도에 따라 처우할 수 있는 능력주의 인사를 구체화하고, 업의 특성을 반영할 수 있는 기틀을 마련해 업종 내의 환경에 적극 대처하며 다양한 전문가의 양성과 처우가 가능한 인사제도 설계로 전문인력에 대한 효율적인 인사관리를 실현하기 위함이었다.

그리고 그룹 공통직과 기능직의 일원화된 체계 운영과 근무 시간을 감안한 직급체계 운영은 사원들에게 장기적인 비전을 제시함과 더불어 생애 설계가 가능하도록 하는 등 개개인의 의사와 적성을 존중하는 개별적 인사관리를 실현하기 위해서였다.
신인사제도의 주요 내용을 살펴보면, 직급단계를 8단계에서 11단계로 확대해 평생 직장을 제도화하고, 그룹 공통직군과 기능직군을 통합해 직급구조의 일원화를 꾀하며, 모든 직군을 15호봉 체계로 변경해 호봉 체계를 통일화했다. 그리고 임금 체계에 능력주의를 도입하고 임금구조의 체계화를 도모해 연공급 체계를 삼성형 능력급 체계로 바꿨다.

이와 함께 평가 체계도 개선했다. 우선 인사부서 주도의 평가에서 현장부서장 중심의 평가로 바꿔 현장중시의 평가를 강화했으며, 상사에 의한 일방적인 평가에서 상하가 면담을 통해 평가를 하도록 함으로써 공개주의 고과를 추구했다.   또 상위고과 가급 배분율을 20%에서 50%로 확대하고 E등급을 폐지해 가점주의 고과를 실현했다.  특히 승진·승격 체계에 대한 대폭적인 개선이 이루어졌다. 승진과 승격이 명확히 구분되지 않고 '간부로 승격하면 직책을 맡아야 한다는 생각이 지배적이기 때문에 직책이 없으면 승격을 하고도 역할이 불분명해 의욕을 상실하는 경향이 있어 고직급 인력의 효율적 활용에 어려움이 많았다. 따라서 승진·승격에 따른 역할과 처우관계를 분명히 해 사원들의 간부 승진·승격에 대한 동기부여를 강화하며, 조직의 운영이 원활해진 수 있도록 직책간부와 비직책간부의 승진과 승격을 완전히 분리해 운영하기로 했다.